立项的条件

管理改进项目开展的前提主要在于以下四个方面：

1、业务的需求和定位；

2、方法论的共识；

3、项目的财务目标和预算；

4、能够贡献的项目实施小组。

企业的战略是回答做什么和不做什么的选择，确定了战略之后需要确定如何做且如何才能做的到的答案，而管理改进更加偏重于实现后者的目的，即确定了战略之后如何辅助管理团队进行战略落地。如果业务战略方向没有确定下来，处于业务创新和摸索的阶段时，管理改进的项目很难发挥作用，除非是业务负责人本人希望获得结构化的思维工具，帮助他确定选择的原则。当乘客说不清楚要去的目的地时，司机再专业、再投入也是无济于事的。

业务创新和技术创新同样如此，在创新的过程中，关键人起到的作用往往是不可替代的，我们很少看到伟大的创新是依靠雇佣军实现的，关键人在创新中的地位不可替代。这个关键人在业务创新中称为“老大”，在技术创新中称为“技术带头人”，如果没有这样的关键人，团队再大也难以发挥作用。不少企业在没有想清楚业务方向和技术路线的前提下，为了快速上规模而盲目的扩大团队，人多没有带来“力量大”的结果，反而带来了“成本高”和“效率低”的恶果，消耗了宝贵的资源而拖垮了企业。我们把这个前提总结为“地”，即业务的需求澄清和项目定位明确。

二、方法论的共识

战略落地的过程中，需要有方法论进行串联，随着业务成熟度越来越高，管理团队也越来越认识到方法论的重要性，方法论的本质是为了实现某种组织价值目的而构建的组织语言体系。企业要建立在市场竞争的独特地位，可能要采用杰克•特劳特的“定位理论”；要想将战略进行解码并形成关键任务，就可能要采用IBM的“BLM业务领先模型”；要想形成各部门的关键指标，就要采用卡普兰的“BSC平衡计分卡”；要想推动各部门形成持续改进的能力，就需要采用爱德华兹•戴明博士的“质量管理体系”。

管理工具和方法论都有其适用的环境，这些发育并发展于发达国家成熟企业的管理理论和模型都具备各自的价值特点，但对于中国的成长型企业来说，在引进过程中容易产生“水土不服”的症状。就好比“中医”和“西医”理论基础的区别一样，中医会始终强调整体性和系统性，不强调“割裂式”科目分工。中国的成长型的企业和业务也同样需要“系统化”的需求，要想达到同时具备战略、组织、绩效、质量等几个方面的综合改进价值，就可以采用改进咨询的“GPS-IE管理改进系统”。这套方法论在过去的十多年中，始终伴随着中国的成长型企业不断的得到验证和完善，已经被证明是可以作为能融入成长型企业发展的“嵌入式”管理方法论。

开展项目的重要前提是从业务老大到核心团队，大家对这些方法论有统一的认知，并对采用这样的方法论来提升组织能力形成基本共识。因此，不管企业计划选择哪个方法论来进行管理提升项目，都需要核心团队共同了解一下方法论的核心理念和落地的步骤，所以在项目正式启动之前，团队共同参加方法论的学习是一件非常重要的事情，只有在选择方法论上形成了共识，大家才会建立起项目的信心，做好项目推动和实施的充分准备。我们把这个前提称为“法”，即形成方法论的共识基础。

三、项目的财务目标和预算

一个能够产生“高价值成果”的管理改进项目，往往来自于业务团队的成长和发展的期望，特别是在财务结果上需要有可呈现和可分享的期待，也就是说企业需要有盈利的目的和动力。有些国有企业的管理者会经常被轮岗，那些刚刚到任的管理者通常比快要离任的管理者更加具备发展的目标和动力。对于民营企业来说，责任主体相对稳定，老大更容易建立起长期的、稳定的财务追求目标，所以我们的长期项目多数发生在民营企业中。

企业需要建立起财务目标，还需要为部门和员工建立起增量奖金的绩效通道，即如果部门的团队通过努力，参与管理改进项目并创造了额外价值时，能够获得相应的奖励，不仅仅是物质方面的收益，也包括精神方面和成长方面的。在改进过程中，参与者一方面要完成既定的工作目标，另一方面需要参与学习、研究方法论，为组织的未来绩效提升群策群力，需要投入更多的时间和精力，个人激励的设计有利于员工团队保持长期的项目热情。

企业还需要对管理改进项目的实施准备充分的财务预算，不仅仅是项目实施的咨询费用，还包括项目实施所需要的人员、工具、资料、激励以及相应的交通、食宿等费用。当项目能够和企业发展形成“一张皮”的状态时，这些预算就变的顺理成章了，也就是企业要发展本来就需要预算的费用。我们把这个称为“财”，是项目能否持续实施的基础要素。

四、能够贡献的项目实施小组

在管理改进项目实施的过程中，需要有负责方法论和项目设计的“过程专家”，也需要有负责具体设计和执行的“内容专家”，大家要建立起“管理改进小组”，共同推进项目。过程专家中包括项目的技术总监、改进顾问和项目经理的角色，内容专家中包括领导人、责任人、小组成员、督导等角色，如果这些内容专家团队不成熟、不稳定，对行业和企业的需求、任务、文化等方面不熟悉，就会严重影响项目持续产出的能力。

作为管理改进项目的关键角色，领导人需要重视并深度参与管理改进项目，我们通常要求他们作出以下几个方面的承诺：

1、亲自学习并掌握方法论的原理、工具和核心步骤；

2、承诺在项目的关键节点上，领导人需要亲自到场参与并形成决策；

3、领导人要保持对项目的支持的态度，在任何场合不得表达对项目不利的言论和观点，因为说者无意、听者有心，有些领导人无意识的负面表达，就会直接造成项目中的巨大障碍。我们把这个方面成为“侣”，即项目团队的组建和融合。